供应链是一个非常大的市场和品类，涉及的场景非常复杂数字化转型本身就是一种基于复杂场景的精准管理的思维方式，而不仅仅是构建一个简单的系统比如数字化产品从这个角度来说，数字化建设或转型的前提应该是面对更复杂的业务场景，或者更深层次，更有潜力的业务场景但从现状来看，小微供应链企业的业务比较单一，数字化建设的基本前提基本不存在
所谓复杂的业务，或者说场景丰富的业务，一定是不同的参与者有协同需求，愿意相互合作如果仅仅依靠链条中某个环节的参与者来进行数字化转型升级，那么很有可能数字化就死了——数字化成为简单的记录工具，没有形成智能的商业闭环这种数字化的构建方式可能会把小微供应链企业拖入无尽的深渊
比如现在的市场是消费升级的阶段，但是如何理解消费升级就是不同的看法了从供应链的角度，简单来说，消费者的消费胃口在逐渐扩大对于后端支持的供应链系统，消费者的消费偏好可以通过后端支持的系统来协调或满足
但是，从广义上讲，消费者不仅仅是终端个体对于后端供应链来说，另一个相对不为人知的消费企业其实可以称为消费者，即渠道零售商事实上，零售商和最终消费者之间的关系一直在发生，他们之间的连接状态实际上应该达到非常精确的协调零售渠道的营销，消费者个人消费体验的满足，消费趋势的感知，下架货源的匹配等，一直处于动态过程中实际上，到目前为止，这个动态过程还没有真正协调起来
对于后端供应链企业来说，虽然很大程度上供应商与渠道零售商有直接的业务关系，但是从协作的角度来看，供应链与渠道零售商的协作并没有精细化，或者说根本不涉及精细化虽然在合作过程中，后端供应商和渠道零售商形成了线下的商业模式，在这种模式下，信息传递和反馈基本都是人工进行的，但这种方式本身的效率并不高结果是供应商的服务商出钱，其他费用基本都是服务商出虽然看起来作为渠道零售商的亏损被压低了，但补偿意味着其渠道零售商所面临的消费者个性化需求肯定得不到满足，这对渠道零售商自身不利，自然对供应商也不利
后端供应商和渠道零售商不合作，业务场景孤立到这种程度两者之间虽然有业务连接，但真正的协同连接并不深，这种业务连接本身的价值并不高
对于彼此关系比较近的渠道商和消费者来说，没有协同效应，比如消费者的表现，与消费者的互动，消费者体验的传递，消费者需求的挖掘等等这些都没有相对规范的协同体系，渠道零售商很难获得或挖掘消费者消费升级带来的潜在价值所以在这样的前提下，渠道零售商很难对其服务商所代表的后端供应链的支持需求提出更有价值的合作标准
供应商与渠道零售商，渠道零售商与消费者之间的协作，导致整个协作体系的协作效率非常低，只有通过长期的合作才能磨合——在不同的主体之间慢慢摸索出一套双方都能接受的合作模式——虽然这种成本很高，甚至可能拖垮一个服务商但是，一旦磨合成功，他们之间的合作就很难取消，即使合作不愉快，他们也会讨厌它即无论磨合成功与否，对合作双方来说，承接甲方某项仓储配送业务都是不利的，由于甲方是行业龙头企业，乙方花费了大量成本来支持甲方的业务需求，以此来填补自己在某项新业务上的空白这个支撑过程充满艰辛，被拖垮的可能性极大，另外，这个过程往往是由于乙方管理能力低，人员能力低等综合原因造成的，导致磨合时间极其漫长这种情况下，甲方因为测评暂时找不到另一个合适的乙方，或者因为目前换乙方的成本极高，只能一次次的承受好在经过磨合，双方的业务衔接比较顺畅，甲方基本很难摆脱乙方的服务，也就是其转换成本大于其目前的容忍成本因此，对于合作过程中的一些不顺畅的业务连接，双方很容易尽力降低各自的成本，争取利润空间最后很有可能在这个爱恨交织的过程中，生意跌跌撞撞的往前走，出现双输的局面)
以上仅包括后端供应商，渠道零售商和消费者如果包括厂商，或者渠道零售商更加细分，也就是中间增加分销商，分销商又分为一级和二级分销商，那么整体上需要协作的链条会更长，不同主体之间会产生协作，协作模式会更加复杂
链条上不同主体之间会有很多微妙的环节需要协调，彼此的环节会牵一发而动全身，很多微妙的需要协调的关系会发生明显的，高频的变化在这种情况下，传统的供应链关系将很难支撑当前的协同体系，也不可能支撑全链条的协同绩效所以我们看到这个链条上的很多主体被剥离出去，也就是通过一定的契约约束或者业务隔离，原本应该在这个链条上扮演重要角色的主体不再扮演重要角色——这其实是实际情况使然，更多的其实是一种无奈
比如，当这个供应链的渠道零售商数量非常大时，后端供应链指定的服务商必须与渠道零售商的终端有业务往来，而很多小微供应链企业(即服务商)实际上无法应对渠道零售商很多终端的业务需求和对接，对接成本和沟通成本，或者追溯机制，成本极高虽然小微供应链公司的合作方甲方起到了一定的链接和沟通作用，但是这种作用的时效性和解决能力取决于其与渠道零售商的合作深度，而渠道零售商服务的不仅仅是甲方，目前在渠道为王的情况下，甲方与其终端渠道零售商的议价能力其实并不高，这就导致了甲方对小微供应链企业几乎所有的压力但事实上，即使小微供应链企业没有办法承受这种压力，但事实是，他们根本不具备支撑甲方终端渠道终端的业务对接能力，这反过来又给甲方造成了很大的压力——缺乏终端渠道对接服务，可能会导致这种终端渠道的流失，从而影响其市场拓展和品牌效应推广因此，甲方将剥离部分渠道零售经销商，要求小微供应链企业重点对接其经销商，而不是对接其经销商终端，这将大大减轻小微供应链企业的对接压力
这样，虽然双方都减轻了压力，但从协作的角度来看，经销商的协作，作为一个本应发挥重要作用的功能，在整个供应链中被淘汰了。
所以，如果把这个协同的整体联系在一起，数字化就是一个很好的工具，突破了时间和空间的限制，可以很好的协调整个链条，理论上可以协调链条上的很多主体而数字化作为一种必须与线下场景相结合的手段或工具，未必能达到最佳的协同毕竟线下场景是非标准的，传统商业对接模式之所以如此对接，自有其存在的理由所以数字化的应用一定是一个系统工程，而不是简单的将数字化产品植入业务场景
目前很多小微供应链公司参与整个供应链时，形成了非常明显的割裂状态除了一些关键环节，基于自身业务场景的内部闭环连接已经成为很多小微供应链企业业务的常态在这种情况下，数字化的应用就出现了很大的问题，因为这种自闭环带来的外部可扩展性程度不高当整个供应链其他参与者的业务发生变化，或者业务对接关系发生变化时，这个自闭环的弹性就不够了，尤其是其他环节的业务变化较大时，很有可能这个自闭环马上就瘫痪了，支撑能力明显降低甚至消失这种状态基本上会迫使很多有志于数字化转型的小微供应链企业不断加大对数字化的投入，以满足不断变化的外部协同需求而这种适应的成本会成为拖累小微供应链企业的反作用力
另一方面，在当前消费市场升级的大背景下，固守传统的业务场景显然跟不上市场变化的步伐，单一的业务场景会逐渐被其他环节的变化带来的冲击所取代对于小微供应链企业来说，数字化转型会成为一个让人又爱又恨的工具——转型是必须的，但如何转型要深入思考
小微供应链企业因为传统行业的特点，业务特征相对简单，业务场景简单当数字化转型的浪潮到来时，我们应该尽力将业务触角延伸到供应链行业的其他环节，不断尝试与其他环节的业务实体发生业务关系，而不是被封闭在一个角落里要尽量多尝试复杂度高，环节多，合作伙伴广的商业模式这样才能更好的为数字化转型打下经验和合作基础，数字化转型才能迈出真正的一步
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